Nenhum Rei Reina Para Sempre – NIKE — A BATALHA PELA HEGEMONIA

Depois de transformar inovação, atletas e cultura numa máquina global de crescimento, a Nike perdeu consumidores, parceiros comerciais, valor bolsista e terreno para novos concorrentes; Elliott Hill tenta agora reconstruir um império que continua gigantesco, mas já não dita sozinho as regras da indústria.

Durante décadas, a Nike pareceu possuir aquilo que todas as empresas procuram e poucas conseguem construir: uma vantagem competitiva capaz de se reproduzir a si própria.

Quanto mais vendia, mais podia investir em inovação. Quanto mais inovava, mais atletas atraía. Quanto maiores eram os atletas, maior se tornava a marca. Quanto mais poderosa era a marca, maior era a capacidade de vender.

Michael Jordan transformou sapatilhas em cultura. Tiger Woods levou o Swoosh para o golfe. Serena Williams levou-o para o ténis. Cristiano Ronaldo colocou-o diante de centenas de milhões de adeptos de futebol.

A Nike deixou de vender simplesmente artigos desportivos.

Passou a vender aspiração, performance, identidade e pertença.

O resultado foi um dos impérios empresariais mais reconhecidos do capitalismo contemporâneo.

Mas existe uma regra que nem a força de uma marca consegue revogar: nenhuma vantagem competitiva é permanente.

E nenhum rei reina para sempre.

A Nike continua gigantesca. Encerrou o exercício fiscal de 2026 com US$ 46,4 mil milhões de receitas e mantém uma das marcas mais reconhecidas do planeta.

Mas dimensão e trajectória são coisas diferentes.

Os resultados divulgados a 1 de Outubro mostram uma empresa ainda em dificuldades para transformar a reestruturação em crescimento. As receitas do primeiro trimestre fiscal de 2027 recuaram 4%, para US$ 11,2 mil milhões, enquanto a Grande China caiu 26%.

A companhia prevê agora uma contracção das receitas anuais na casa dos dígitos altos, anunciou novos cortes de postos de trabalho e prepara uma reorganização da estrutura global.

O mercado respondeu com nova pressão sobre as acções.

O problema da Nike já não pode, portanto, ser explicado como um trimestre fraco.

É uma batalha para reconstruir as fontes da própria hegemonia.

Quando O Mercado Deixou De Acreditar Na Eternidade

Poucos indicadores mostram tão claramente a mudança de percepção quanto a Bolsa.

As acções da Nike perderam cerca de três quartos do valor relativamente aos máximos alcançados nos últimos cinco anos, eliminando centenas de milhares de milhões de dólares de capitalização bolsista.

Em Setembro, a empresa deixou ainda o S&P 100, índice que reúne algumas das maiores companhias norte-americanas, depois de cerca de 18 anos de presença.

A exclusão não altera a capacidade operacional da Nike. Mas possui enorme significado simbólico.

Os mercados financeiros precificam expectativas.

Uma empresa pode continuar altamente lucrativa e, simultaneamente, perder valor bolsista quando os investidores deixam de acreditar que conseguirá crescer ao ritmo anteriormente esperado.

Foi precisamente essa expectativa que começou a deteriorar-se.

A Nike continuava enorme.

Mas o mercado começou a perguntar se continuava inevitável.

A Estratégia Que Parecia Perfeita

Parte da resposta encontra-se numa decisão que, inicialmente, parecia racional.

Sob John Donahoe, a Nike acelerou a estratégia Direct-to-Consumer (DTC).

A ideia era reduzir a dependência de intermediários e vender uma parcela crescente dos produtos através das próprias lojas e plataformas digitais.

A lógica financeira era convincente.

Ao vender directamente, a companhia poderia capturar maior margem, controlar a experiência de compra e recolher informação directamente dos consumidores.

A pandemia pareceu confirmar a estratégia.

As compras online dispararam e a Nike registou forte crescimento digital.

Em 2020, a própria companhia chegou a apresentar a aceleração digital como uma das grandes fontes do seu potencial de crescimento de longo prazo.

O problema surgiu quando uma resposta adequada a uma determinada conjuntura começou a transformar-se numa aposta estrutural demasiado agressiva.

A Nike reduziu relações com alguns retalhistas.

E descobriu posteriormente que distribuição não era apenas um custo que podia eliminar.

Era também uma vantagem competitiva.

As Prateleiras Não Ficaram Vazias

Quando a Nike diminuiu a presença em determinados parceiros comerciais, os retalhistas continuaram a precisar de produtos para vender.

O espaço libertado começou a ser ocupado.

Hoka entrou.

On entrou.

Outras marcas ganharam visibilidade.

E consumidores que durante anos encontravam Nike em posições privilegiadas começaram a experimentar alternativas.

O erro tornou-se particularmente evidente no running.

Uma categoria que está na própria origem da Nike transformou-se num dos mercados onde concorrentes emergentes conseguiram construir posições relevantes.

A Hoka diferenciou-se através do amortecimento e de uma estética imediatamente identificável.

A On construiu uma proposta assente em tecnologia, design e posicionamento premium.

Não precisaram de derrotar a Nike em todos os segmentos.

Precisaram apenas de encontrar consumidores que a líder não estava a satisfazer suficientemente bem.

Este é um princípio fundamental da competição: uma empresa dominante não precisa de perder todo o mercado para começar a perder poder.

Basta perder pequenas parcelas em categorias estratégicas, canais importantes e grupos de consumidores.

A Nike Tentou Ser Plataforma Quando Precisava De Continuar A Ser Produto

Há uma crítica ainda mais profunda à estratégia do período Donahoe.

Matt Powell, veterano analista da indústria de artigos desportivos, considera que a Nike cometeu vários erros estratégicos difíceis de reverter.

Entre eles, aponta o afastamento de retalhistas e o redireccionamento de recursos anteriormente destinados à investigação e desenvolvimento de produtos para operações digitais.

A formulação utilizada por Powell é particularmente incisiva:

“Eles realmente sufocaram a inovação nos produtos. Alguém disse, em tom de brincadeira, que estavam a tentar transformar a Nike no eBay.”

A crítica atinge o centro da identidade da empresa.

A Nike tornou-se Nike porque sabia criar produtos que atletas e consumidores desejavam antes de os concorrentes conseguirem imitá-los.

Não se tornou dominante por possuir a melhor plataforma de comércio electrónico.

Digitalização era necessária.

Mas digitalização sem renovação suficientemente rápida do produto transformava o canal numa forma mais eficiente de vender uma oferta que começava a perder novidade.

Esta distinção ajuda a explicar por que razão uma estratégia aparentemente moderna acabou por produzir consequências inesperadas.

A Nike concentrou-se intensamente em controlar onde o produto era vendido precisamente quando precisava de reforçar aquilo que estava a vender.

Exclusividade Também Perdeu Parte Do Poder

Outro elemento do modelo Nike começou a sofrer erosão: a escassez.

Durante décadas, a companhia demonstrou enorme capacidade para transformar determinados lançamentos em objectos de desejo.

Edições limitadas, Air Jordans e colaborações criavam uma economia própria de exclusividade.

Mas aumentar disponibilidade pode destruir parte do valor psicológico que tornou esses produtos especiais.

Matt Powell resume o problema:

“Quanto mais acessíveis esses sapatos se tornavam, menos pessoas se interessavam.”

O paradoxo é conhecido na economia dos bens posicionais.

Para determinados produtos, aumentar a oferta pode aumentar vendas no curto prazo, mas reduzir exclusividade e enfraquecer a disposição do consumidor para pagar um prémio.

Quando todos conseguem possuir aquilo que anteriormente conferia distinção, parte do valor simbólico desaparece.

Para uma marca que construiu parte da sua força sobre desejo e escassez, a fronteira entre crescimento e banalização torna-se particularmente delicada.

China Mostra Como A Hegemonia Pode Desaparecer Por Partes

A Grande China tornou-se o exemplo mais severo das dificuldades.

As vendas caíram 26% no primeiro trimestre fiscal de 2027, prolongando uma sequência de nove trimestres de pressão naquele mercado.

A Nike enfrenta agora uma geração de concorrentes chineses muito diferente daquela que encontrou quando construiu a sua liderança.

Anta, Li-Ning, Xtep e 361 Degrees desenvolveram tecnologia, design, atletas patrocinados, comércio electrónico e redes de lojas.

Já não disputam simplesmente o consumidor através de preços mais baixos.

Disputam inovação, identidade e relevância cultural.

Para a Nike, isto representa uma mudança estrutural.

Durante décadas, ser uma marca global constituía uma vantagem extraordinária em mercados emergentes.

Hoje, marcas locais conseguem combinar escala crescente com conhecimento mais profundo do consumidor doméstico.

Globalização deixou de significar necessariamente superioridade local.

Elliott Hill reconheceu a dimensão do problema ao apresentar os últimos resultados:

“Temos mais trabalho a fazer na Nike Sportswear, Jordan Brand e Grande China.”

Três áreas fundamentais do império encontram-se, portanto, explicitamente em reconstrução.

A Guerra Também Se Faz Com Atletas

Há outra frente em que a mudança começa a ser visível: os atletas.

A Nike construiu a sua hegemonia através de apostas extraordinárias em talento.

Em meados dos anos 1980, decidiu concentrar praticamente todo o orçamento de basquetebol num jovem que ainda não tinha disputado uma partida na NBA: Michael Jordan.

A aposta transformou a companhia.

Air Jordan tornou-se um fenómeno comercial e cultural, e a Nike replicou posteriormente a estratégia com algumas das maiores estrelas de várias modalidades.

Mas a competição pelas estrelas também se intensificou.

Tiger Woods terminou a relação com a Nike em 2024.

Lamine Yamal optou pela Adidas.

E, mais recentemente, Kylian Mbappé terminou uma relação de cerca de duas décadas com a Nike para se associar à On.

A mudança é particularmente simbólica porque coloca frente a frente duas épocas empresariais.

De um lado, a gigante que aperfeiçoou a utilização de atletas para construir marcas globais.

Do outro, uma challenger que agora consegue retirar-lhe uma das maiores estrelas do futebol mundial.

Mbappé explicou a mudança dizendo que na On estaria “rodeado de inovadores que sonham com as mesmas coisas que eu”.

A frase atinge uma dimensão particularmente sensível para a Nike.

Porque inovação foi precisamente a palavra sobre a qual o seu reino foi construído.

O Passado Não Vende Eternamente

Tim Derdenger, académico especializado em marketing e estratégia, resume outro problema da companhia.

Ao avaliar o legado extraordinário das grandes associações históricas da Nike, observa:

“Não estou a dizer que aquilo que fizeram não foi excelente, mas isso ficou no passado. Não é o futuro, nem o presente, e é isso que impulsiona as vendas de vestuário hoje.”

A observação ajuda a distinguir brand equity de relevância contemporânea.

Michael Jordan continuará associado à Nike.

O Air Jordan continuará a possuir enorme valor cultural.

Cristiano Ronaldo continua na companhia.

Mas marcas não podem viver indefinidamente da memória dos seus maiores triunfos.

Cada geração de consumidores desenvolve os seus próprios atletas, códigos culturais, modalidades, tendências e referências.

Uma marca dominante precisa, portanto, de realizar algo particularmente difícil: preservar património sem se transformar num monumento ao próprio passado.

Schumpeter Entrou Na Loja

A crise da Nike constitui quase um estudo de caso da destruição criativa de Joseph Schumpeter.

O capitalismo não protege os vencedores.

Submete-os continuamente a novas ondas de inovação.

As empresas que desafiaram a Nike não precisaram de reproduzir integralmente o seu modelo.

A On especializou-se.

A Hoka diferenciou produto.

A Adidas recuperou terreno em segmentos específicos.

As marcas chinesas construíram proximidade local.

Cada uma atacou uma parte diferente do castelo.

É assim que a destruição criativa frequentemente funciona.

O líder não acorda um dia e descobre que desapareceu.

Descobre primeiro que perdeu uma prateleira.

Depois um corredor.

Depois um atleta.

Depois um consumidor.

Depois uma categoria.

Depois um mercado.

A erosão acontece nas margens até começar a aparecer nos resultados.

Elliott Hill Regressou Para Reconstruir O Castelo

É neste contexto que Elliott Hill assumiu a liderança.

Veterano de décadas na Nike, regressou da reforma com uma vantagem que John Donahoe nunca teve na mesma dimensão: conhece profundamente a cultura, a distribuição, o produto e os parceiros da companhia.

A estratégia de recuperação procura inverter vários dos movimentos anteriores.

A Nike está a reconstruir relações com retalhistas.

Está a recolocar o desporto no centro da organização.

Está a tentar acelerar a inovação.

Está a reduzir a dependência de promoções e descontos.

E começa a mostrar sinais de recuperação no running, com linhas como Vomero e Pegasus.

Mas os últimos resultados mostram também que a transformação será longa.

Hill lançou agora o programa Pace, que pretende gerar aproximadamente US$ 2,5 mil milhões em poupanças até ao exercício fiscal de 2031.

A estrutura global será reorganizada e haverá novos cortes de postos de trabalho.

O desafio consiste em garantir que eficiência não volte a substituir inovação.

Porque cortar custos melhora resultados.

Não cria desejo.

Uma Recuperação De Maratona

Talvez a metáfora mais apropriada para a recuperação venha da própria indústria.

A transformação está a revelar-se mais maratona do que sprint.

Nike continua a possuir recursos que qualquer challenger gostaria de ter: escala global, capacidade financeira, tecnologia, atletas, designers, distribuição, propriedade intelectual e reconhecimento quase universal.

O problema é que os concorrentes também continuam a correr.

Enquanto Hill reorganiza a Nike, a On investe.

A Hoka lança novos produtos.

A Adidas compete por atletas e consumidores.

Anta e Li-Ning expandem-se.

A empresa não está a recuperar num mercado congelado à espera do antigo líder.

Está a tentar recuperar num mercado que continua a transformar-se.

A Coroa Continua Valiosa. O Reino Mudou.

Seria precipitado interpretar esta crise como o fim da Nike.

US$ 46,4 mil milhões de receitas anuais continuam a representar uma escala extraordinária.

O Swoosh permanece uma das marcas mais reconhecidas do planeta.

Jordan continua a ser um activo excepcional.

E os sinais de recuperação no running demonstram que a companhia ainda consegue responder através do produto.

Mas a questão empresarial tornou-se diferente.

Durante muitos anos, a Nike podia perguntar quanto conseguiria aumentar a distância relativamente aos concorrentes.

Hoje precisa de perguntar como recuperar parte da distância que perdeu.

Esta inversão é o verdadeiro significado da crise.

Não é necessário que uma única empresa retire a coroa à Nike.

Hoka pode retirar-lhe corredores.

On pode retirar-lhe consumidores premium e atletas.

Adidas pode reconquistar futebol e lifestyle.

Anta e Li-Ning podem disputar a China.

Cada adversário conquista uma parcela diferente.

E um império pode perder hegemonia sem desaparecer.

Nenhum Rei Reina Para Sempre

A Nike nasceu como challenger.

Desafiou empresas maiores.

Apostou em inovação.

Arriscou em atletas antes de se tornarem lendas.

Transformou uma sapatilha num objecto cultural.

E acabou por se tornar aquilo que inicialmente combatia: o establishment.

Esse talvez seja o maior paradoxo da sua história.

A companhia que construiu o império através da disrupção encontra-se agora do outro lado da destruição criativa, tentando defender-se de empresas que utilizam contra ela algumas das mesmas armas: inovação, especialização, atletas, cultura e velocidade.

A batalha de Elliott Hill não consiste simplesmente em recuperar vendas.

Consiste em devolver à Nike uma característica muito mais difícil de medir num balanço: a capacidade de surpreender o mercado antes que o mercado a surpreenda.

A empresa continua poderosa. Continua global. Continua a possuir activos extraordinários.

Mas já descobriu que tamanho não é imunidade, que notoriedade não é preferência permanente e que uma vantagem construída durante décadas pode começar a desaparecer em poucos anos.

A Nike já provou que sabe conquistar um reino.

Agora terá de provar que consegue reinventá-lo.

O capitalismo concede coroas. Nunca concede tronos vitalícios.